Ronald Reagan bemerkte bekanntermaßen, dass die neun beängstigendsten Wörter in der englischen Sprache "Ich bin von der Regierung und ich bin hier, um zu helfen."

Wie viele Witze enthüllt es einige wichtige Wahrheiten über unsere Sicht der Welt. Erstens halten wir die Regierung für mächtig: „Hier zu helfen“ ist lustig, weil wir davon ausgehen, dass die Regierung uns zwingen kann, wenn sie es wünscht. Zweitens betrachten wir die Regierung als ignorant, sowohl hinsichtlich ihrer eigenen Grenzen als auch ihres Verständnisses für reale Menschen. Also ist "hier zu helfen" auch lustig, weil diese "Hilfe" wahrscheinlich alles andere als ist.

Die Tatsache, dass der Witz immer noch funktioniert, zeigt, wie wenig sich unsere Sicht der Regierung seit 1986 geändert hat, als Reagan diese Worte zum ersten Mal sagte. Wenn überhaupt, hat das Streben nach neuer öffentlicher Verwaltung in der Zwischenzeit dazu beigetragen, die Ansicht zu festigen, dass es bei einer guten Regierung um Führung und Kontrolle geht, wenn auch mit Hilfe moderner Verwaltungstechniken. "Ich komme von der Regierung, bin hier, um zu helfen, und habe einige wichtige Leistungsindikatoren mitgebracht."

Aber jetzt eine neue Vision der Regierung Es entsteht ein Witz, der Reagans Witz umdrehen wird. Von Australien bis Illinois wird zunehmend anerkannt, dass die Regierungen die Grenzen ihres Wissens anerkennen und die Macht mit denjenigen teilen sollten, die besser in der Lage sind, positive Veränderungen zu fördern, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

Im Zentrum für Public Impact, Wir haben mit Regierungspionieren auf der ganzen Welt gesprochen und haben vier Verhaltensmuster identifiziert, die die Rolle des Staates verändern.

Erstens das Subsidiaritätskonzept: die Idee, dass die Entscheidungsfindung auf die niedrigste geeignete Ebene gestellt werden sollte. Dies bedeutet, Entscheidungen in die Hände von Personen oder Organisationen zu geben, die über das größte Wissen über ein Thema verfügen, und ihnen dabei zu helfen, diese Befugnisse so effektiv wie möglich auszuüben.

Zweitens, wie wichtig es ist, die menschliche Komplexität und Vielfalt zu berücksichtigen. Anstatt einfache Lösungen für den Durchschnittsbürger zu suchen, brauchen wir mehr maßgeschneiderte Ansätze, die tiefe und vertrauenswürdige Beziehungen erfordern – und die Möglichkeit für den Einzelnen, die Dienstleistungen nach seinen Bedürfnissen zu gestalten.

Drittens, die Erforschung neuer Formen der Rechenschaftspflicht. Im Kern geht es bei der Rechenschaftspflicht darum, die Menschen zu bitten, für ihre Handlungen Rechenschaft abzulegen. Dies erfordert weitaus mehr lokale und partizipative Entscheidungsfindungsformen, als das herkömmliche Linienmanagement zulässt.

Viertens wird der technokratische Lösungismus durch eine Kultur des kontinuierlichen Lernens in Teams und über verschiedene Organisationen hinweg ersetzt. Dies bedeutet einen größeren Komfort beim Experimentieren sowie das Erkennen, dass das Scheitern ein notwendiger Bestandteil jedes Lernsystems ist.

Zusammen beschreiben diese Trends das, was wir das nennen Das Prinzip der geteilten Kraft und wir glauben, dass sie eine ganz andere Vision für eine effektive Regierung bieten als das Management der letzten Jahre.

Es gibt viele wichtige Beispiele für die Ausübung gemeinsamer Macht in dieser Region – von ortsbezogenen Lösungen in Tasmanien zu Victoria zu wichtigen politischen Initiativen in Neuseeland wie der Wohlfühlbudget und Zero Carbon Bill – Aber das, auf das wir in unserem kürzlich erschienenen Diskussionspapier eingehen, ist ein besonders starkes Beispiel für das vierte Muster der Schaffung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens.

Das öffentliche Schulsystem in Victoria erfuhr im Jahr 2003 einen radikalen Wandel. Das System, das aus mehr als 1.600 Schulen, 40.000 Lehrern und 500.000 Schülern bestand, war bereits stark dezentralisiert, sodass die Schulen die Freiheit hatten, viele wichtige Entscheidungen unabhängig zu treffen Es musste eine kulturelle Veränderung in Bezug auf die Leistung und Entwicklung der Lehrkräfte (P & D) geben. Der Bildungsminister war bestrebt, diesen Kulturwandel in einer Weise zu erreichen, die das Recht jeder Schule respektiert, zu bestimmen, wie diese neue Kultur in ihrer Schule entwickelt wird. Das Regierungszentrum stellte das unterstützende Umfeld zur Verfügung: Es legte die Beweise dar, erläuterte fünf Kriterien, die für eine starke P & D-Kultur von wesentlicher Bedeutung sind, und förderte lokale Innovation, indem es den Lehrern die Freiheit gab, einen Ansatz für eine solche P & D-Kultur zu entwerfen passte sich ihren besonderen Umständen an. Das Ergebnis war die Schaffung eines Umfelds, in dem kontinuierliches Lernen und Entwickeln im Vordergrund stehen und nicht nur die Bereitstellung.

Sogar Tony Blair, der vielleicht mehr als jeder andere für die Förderung von „Deliverology“ und Top-Down-Kontrolle in öffentlichen Diensten getan hat, argumentiert jetzt, dass „Regierungen experimenteller und dezentraler sein müssen, um Teams im gesamten öffentlichen Sektor zu befähigen – die oft am besten in der Lage sind, zu wissen, was muss getan werden – um ihre eigenen Ziele zu setzen und zu erreichen. “Die gute Nachricht ist, dass Blairs Vision für die Zukunft der Regierung hier und da bereits Realität ist und wir wissen, dass es funktioniert. Wir müssen jetzt die harte Arbeit aufbringen, die erforderlich ist, um diese Änderung systemisch umzusetzen.

Wenn dies gelingt und wir in der Lage sind, die vorherrschende Einstellung zur Rolle der Regierung zu ändern, wird Reagans Satz kein Scherz mehr sein, sondern ein starker Aufruf zum Handeln. Wenn die Macht wirklich verteilt ist, verlagert sich die Rolle der Regierung unweigerlich von einem Controller zu einem Enabler – was dazu beiträgt, die Bedingungen zu schaffen, unter denen mit größerer Wahrscheinlichkeit gute Ergebnisse erzielt werden.

"Ich komme von der Regierung und bin hier, um zu helfen." Die neun stärksten Wörter in der englischen Sprache.

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf der CPI-Website und wird hier mit Genehmigung von CPI erneut veröffentlicht

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